"Предприниматель десятилетия" интервью для журнала Inc - апрель 1989 г

Решение присудить Стиву Джобсу, основателю корпорации Apple Computer Inc. и NeXT Inc. звание Предпринимателя десятилетия было принято безоговорочно, и сомнений не вызвало.  Безусловно, были и другие кандидатуры; было достаточно много тех,  кто достиг сравнимого с Джобсовским успеха за последнее десятилетие. Однако они – в отличие от Джобса –  сумели избежать увольнения из собственной компании. Однако, в конечном счёте, их достижениЯ меркнут в сравнении с его свершениями. Ведь без Джобса не было бы Apple II. Таким образом, он заслуживает признания за то, что побудил и, впоследствии, совершил революцию в сфере компьютеров,  которая изменила и нашу жизнь в целом. Джобс олицетворяет целое поколение молодых и энергичных лидеров компаний авангарда информационных технологий – то есть в списке тех людей, кто в считанные дни сделал Силиконовую Долину деловым центром и полюсом власти. Они не просто создавали компании; они экспериментировали, трансформируя само представление о бизнесе.

Национальные СМИ восхваляли их за инновационный дух, называя их теми, кто вернёт Американский бизнес на остриё конкуренции. Джобс был самым ярким представителем этого поколения, оказавшись на обложке журнала on Time в возрасте 27 лет. Он вышел в люди дерзко,  быстро,  и достаточно жёстко. Но у него была мечта, заветная мечта, а также интересная способность создавать продукты, которые ещё на шаг приближают нас к удивительному светлому будущему. Именно таким продуктом стал компьютер Apple II, таким же стал позже и Macintosh, однако в  итоге, Джобс был выдворен из собственной компании человеком, которого он нанял – бывшим исполнительным директором  PepsiCo Джоном Скалли (John Sculley). Вскоре после этого Джобс запустил новую компьютерную компанию под названием NeXT Inc., и на некоторое время исчез из поля зрения. Но прошлой осенью он вернулся, сделав в Сан-Франциско отличную презентацию своего новейшего творения – рабочей станции для высшего образования. Вновь его портрет появился на первых полосах газет и журналов. Стив Джобс вернулся.

Через все эти сложности, мы проследили его путь, анализируя его действия и ища ключ к его успеху. Однако как только мы приняли решение назвать его предпринимателем Десятилетия,  пришло понимание того, насколько мало мы, на самом деле, знаем о Стиве Джобсе. В этом-то и заключается парадокс Джобса. Несмотря на то общественное внимание, что в течение многих лет уделялось его жизни, он всё же остался загадкой. Мы не знали даже, чего ожидать от нашей с ним встречи в его офисе в Пало-Альто, штат Калифорния.

«Мальчишеский» - вот, пожалуй, то слово, которым можно описать наше первое впечатление о Джобсе. Он появился на лестнице в джинсах и свитере с высоким завёрнутым воротником. Он был дружественен, даже сердечен, однако в его манерах была одна черта, которая появилась позже, в ходе нашей с ним беседы. Будучи очень застенчивым человеком, он с почти физической неприязнью воспринимал вопросы, которые хотя бы отдалённо были связаны с личной сферой. С другой стороны, он подробно и охотно говорил о бизнесе. События последних лет не охладили его страсть к своему делу. Он любит то, что делает, и говорит об этом с искренностью и горящими глазами. В этом отношении, он всё также энергичен. Тем не менее, нельзя не увидеть в нём зрелость и опыт, приобретённые за эти годы. Стоит задать ему правильный вопрос, и увидишь в нём настоящего интеллектуала, рассуждающего о глубинных вопросах, аккуратно и разумно подбирающего слова, теперь способного рационально переосмыслить то, с чем ранее справлялся лишь интуитивно. Джобс имеет репутацию перфекциониста и очень требовательного босса. Есть много историй о работниках, которые попросту не были в силах его выносить. И им можно поверить. NeXT – явно не место для тех, кто не разделяет его пыл. И несмотря ни на что, когда мы окончили беседу, мы поняли, что самая явственная наша реакция на Стива Джобса стала также и самой неожиданной. Он нам понравился.

Интервью со Стивом Джобсом провели редакторы журнала «IncДжордж Гендрон (George Gendron) и Бо Бёрлингем (Bo Burlingham).

Журнал «Inc.»: Как создать выдающийся продукт?

Стив Джобс: думаю, по-настоящему выдающиеся продукты создаются, когда комбинируются две точки зрения — технологическая и потребительская. Вам необходимы обе. Нельзя просто спрашивать у потребителей чего они хотят, и пытаться дать им это. Пока вы создадите это, они захотят чего-то нового. На создание компьютера NeXT у нас ушло три года. Если бы мы просто создали то, что нужно было потребителям на то время, мы бы дали им компьютер, который прослужил бы ровно один год, и не стал бы тем, что им нужно по сегодняшний день.

Имеете в виду, что технологии быстро меняются?

Да, и потребитель не всегда знает, чего ожидать от сферы технологий. Они не станут требовать того, что считают невозможным. Но технология на шаг впереди их. Если ты что-то им предложишь, они согласятся. Вроде бы вполне логично предлагать потребителю то, что, как он думает, ему необходимо, однако весьма редко он получит именно то, что ему нужно на тот момент.

Должно быть, концентрироваться только на технологии – не менее опасно.

Разумеется. Можно попасть точно в то же положение, если просто прийти в технологическую лабораторию и сказать инженерам: «O’кей, что вы сегодня можете сделать для меня?» Редко таким путём получается создать продукт, который понравится пользователям, и которым сможет гордиться компания. Необходимо объединять эти две точки зрения, и делать это интерактивно и последовательно в течение некоторого времени — и не просто парочки недель. Требуется много времени, чтобы выяснить, что по-настоящему нужно потребителю, и так же много времени на то, чтобы «выжать» из технологии то, что она может им дать.

Что вы имеете в виду?

Сложно объяснить. Иногда технология просто не хочет показывать своих возможностей. Нужно «поднажать» на неё и спрашивать инженеров, почему так получается — пока не поймёшь. Часто бывает так, что то, что ты требуешь от технологии, делает конечный продукт слишком дорогим. Инженеры могут ответить тебе: «Жаль, что вы требуете варианта «A», стоящего 1000 долларов, вместо варианта «B», схожего с «A». Ведь мы можем реализовать «B» всего за 50 долларов». В то время, как второй ничем не хуже первого. Этот процесс требует много времени — находить новые пути, «пробиваясь» сквозь технологию, но не создавая то, что никто не сможет себе позволить.

Так родился компьютер NeXT?

Именно. У нас были мысли о создании компьютера для высшего образования ещё с осени 1985 года, но конечный продукт получился втрое лучше оригинального замысла. Нам удалось добиться такого результата благодаря тесному сотрудничеству между профессионалами в сфере высшего образования и специалистами NeXT.

Приведите пример.

В Стэнфорде у меня есть друг, лауреат Нобелевской премии по молекулярной биологии. Он как-то показывал мне, что делают его студенты для того, чтобы понять как образуются протеины. И он спросил меня: «ты не мог бы смоделировать это на компьютере? На чём-то помощнее PC?» Это навеяло мне много мыслей. А что если создать нечто, что в использовании также просто, как Mac, или даже проще, и имеет мощность рабочей станции? Что если создать компьютер для высшего образования? Чем больше я об этом думал, тем больше эта идея меня захватывала.

Но ведь на рынке существует масса мощных рабочих станций и компьютеров даже мощнее их. Что такого в ускоренном микрокомпьютере?

Ну, вернёмся к тому, о чём я говорил ранее. Видите ли, мне кажется, что люди – по сути своей создатели орудий труда. Ну а компьютер – самое совершенное орудие труда, когда-либо нами созданное. Самым большим вызовом для нас в 70-ые годы было стремление сделать это орудие труда персональным, доверив его каждому. Скажем так — на деньги для создания самого мощного компьютера в мире — можно создать 1000 компьютеров, в 1000 раз менее мощных, но отдав их в руки 1000 творческих людей. Таким образом, можно добиться большего, чем если просто «усадить» одного человека за самый мощный в мире компьютер. Людям присуще творчество. Они станут использовать эти орудия труда такими способами, о каких создатели даже не задумывались. И как только один из них находит новое применение орудию – он может поделиться своим открытием с другими 999.

Это замечательная мысль.

Удивительно мощная схема. Именно она и вела нас всё это время, с тех самых пор, как началась эра информационных технологий. И наше стремление неизменно уже 15 лет. Думаю, эта эволюция – самое значимое, что произойдет с нашим поколением. Будет легко в какой-то момент сказать, «ну, вроде бы на этом всё». Но если присмотреться, то этому нет конца. Технологические инновации создаются быстрее, чем когда-либо. Меня потрясает мысль о том, какие совершенные средства мы сможем вложить в руки людей через несколько лет. И мы все руководствуемся надеждой на то, что люди в следующие 15 лет будут так же изобретательны и находчивы, как и в предыдущие полтора десятилетия. И будут делиться своими находками с окружающими. Это даёт нам некий рычаг влияния. С каждым новым и более совершенным инструментом, который мы создадим для людей, мы можем проследить и реакцию людей, и сделать нашу продукцию ещё более совершенной. И всё благодаря нашей концепции.

Вернёмся к процессу создания этих инструментов. Чем отличался этот процесс в 70-ые, когда вы со Стивом  Возняком разрабатывали компьютеры Apple I и Apple II?

В принципе, всё было то же самое, что и сейчас. Разве что мы не были такими искушёнными. Пользователями компьютера Apple I были Воз, я сам и члены компьютерного клуба Homebrew Computer Club. На самом деле, Apple I стал первым компьютером, созданным для любителей «поиграть» с программным обеспечением, не разрабатывая собственного «железа». У компьютера была материнская плата, но пользователю предстояло самостоятельно выискать клавиатуру, блок питания, и монитор. Если ты был фанатом информационных технологий, - Apple I делал 90% работы. Конечно, если ты таковым не являлся, то только 10%. Мы продали 200 экземпляров компьютера Apple I. Думаю, они стали коллекционными.

Несомненно.

Компьютер Apple I позволил нам преодолеть большое препятствие, однако многие, кто хотел использовать эту машину, так и не смогли этого сделать. Мы получали отзывы от  40 или 50 наших пользователей. А также от дилеров. Они говорили: «Думаю, я смогу продать вдесятеро больше машин, если вы просто добавите клавиатуру и блок». Вот откуда взялись идеи для Apple II. Если бы не было Apple I, не было бы и Apple II. Первый продукт решил многие проблемы и выявил многие недостатки, которые были впоследствии устранены. Мы основывались на здравом смысле, не зацикливаясь на отзывах потребителей. Мы даже слова «потребитель» не использовали.

О чём же вы думали?

Думали, что могли бы создать компьютер, который можно было бы носить с собой в кейсе. Специалистов по программному обеспечению было гораздо больше, чем мастеров по «железу», и нам бы удалось удовлетворить нужды большего количества клиентов, если бы не усложняли чрезмерно аппаратную часть.

Apple II был создан из этих соображений?

Именно. Именно это фундаментальное понимание пришло ко мне в 1979 году, когда я увидел Xerox Alto — компьютер, разработанный в исследовательском центре Xerox PARC. Это было, как если бы вдруг вуаль спала с моих глаз. У Alto была мышь и текст с различными шрифтами, и я тут же понял, что это привлечёт значительно больше людей, чем Apple II. Я говорю о тех людях, кто не хотел учиться работать с компьютером, а хотел работать с ним. Можно было бы устранить целый ряд сложностей, отделяющих этот инструмент от своего пользователя.

Итак, в развитие Apple II внёс своё вклад. . .

Компьютер Apple II выпал из сферы аппаратного обеспечения. Не нужно было быть специалистом по «железу», чтобы им пользоваться. Следующим шагом стал переход от Apple II к Macintosh, который, если хотите, устранил строгие требования к компьютерной грамотности. Другими словами, вам не нужно быть хакером или специалистом по аппаратной части компьютера, чтобы пользоваться этой машиной.

Давайте поговорим о некоторых аспектах этих продуктов. Мы слышали истории о том, насколько щепетильными и придирчивыми вы были в работе над Apple II — как вы настаивали на том, чтобы каждая линия в спайке была идеально ровной, и чтобы, например, внутри компьютер выглядел красиво и аккуратно.

Совершенно верно, так всё и было.

Материнская плата NeXT также красиво выполнена. Как и весь компьютер. На самом деле он мог бы попасть в качестве экспоната в Музей Современного Искусства.

Оттуда уже звонили.

Но почему внешний вид материнской платы так важен для вас? Это просто личный пунктик?

Нет, это не мой личный каприз. Вы спрашиваете об эстетической составляющей? Во многих вещах — например, мощных современных автомобилях — эстетика происходит от функциональности, и в электронике – то же самое. Я также заметил, что все лидирующие компании уделяют много внимания эстетике. Они тратят время и усилия на создания правильных пропорций, и это, кажется, возвращается им сторицей. Я имею в виду, что кроме функциональных преимуществ, эстетическая составляющая говорит ещё и о них самих, их отношении к дисциплине, об управлении компанией и прочих важных вещах.

Но кому это нужно? Большинство людей всё равно никогда не заглядывают вовнутрь.

Нам с Возом это было важно с самого начала. И нам казалось, что для тех, кто купит Apple II,  это тоже будет значимо. Мы продавали эти машины по 1600 долларов, а это были весьма немалые деньги на 1977, и не у всякого была такая сумма. Знаю людей, которые потратили все сбережения на покупку Apple II. Вот им точно было не всё равно, как эта штука выглядит внутри.

Это было вам интуитивно понятно?

Да, было. Мы думали – почему бы не уделить этому несколько дополнительных дней или недель, и сделать всё правильно! Мы были глубоко убеждены, что сделав всё правильно с самого начала, мы упростим себе работу впоследствии, когда придется что-либо исправлять или переделывать. И отдачу от такого подхода сложно переоценить. Я постоянно встречаюсь с таким в моей работе. Это потрясающе.

Как именно?

По моему опыту, людям гораздо больше нравится делать что-либо настолько хорошо, насколько возможно, чем делать что-либо просто правильно. Если в их рабочей среде от них требуется совершенства, они будут добиваться высоких результатов благодаря самомотивации. Я говорю о такой рабочей среде, в которой совершенство  замечают, уважают и считают неотъемлемой частью рабочей культуры. Если есть такое отношение, то работникам не нужно каждый раз напоминать о необходимости хорошо делать свою работу. Они понимают такую необходимость благодаря своему окружению. Сначала, разумеется, вам придется натаскать их, но потом вы просто должны будете уйти с их пути, и они уже сами будут удивлять вас с каждый разом.

Так...?

Как же дать работникам понять, что они в среде, где от них требуется совершенство в работе? Не нужно говорить им этого. Не нужно вписывать это в справочник для работников. Это - бесполезно. Имеет значение только результаты работы группы – конечный продукт. Это скажет о большем, чем смогут сказать ваши уста или напишет ваша рука. И поэтому деталям стоит уделять особое внимание, даже если они кажутся малозначимыми, потому что они демонстрируют ваше отношение в более значимому и крупному.

Расскажите об этом поподробнее?

Конечно. Когда мы запустили фабрику Macintosh, я совершил несколько ошибок до того, как сделал Дебби Колман (Debbie Coleman) во главе, и она отлично справлялась. Помню, я как-то раз отправился на фабрику, и надел белую перчатку – проверить пыль. Я нашёл пыль везде — на машинах, стеллажах, на полу. Я попросил Дебби распорядиться убрать эту пыль. Я сказал ей, что она должна быть в состоянии есть с пола на фабрике. Это поставило Дебби в тупик, она не могла понять, зачем кому-то есть с пола на фабрике. А я не мог тогда это отчётливо выразить. Понимаете, то, что я видел в Японии произвело на меня глубочайшее впечатление. Одно из того, что меня там более всего восхитило — и того, чего не хватало нашей фабрике — было чувство командной работы и дисциплины. Нам не хватало дисциплины в мелочах, но ведь они важны. Это была автоматизированная фабрика. Нас остановили бы не какие-то большие и важные обстоятельства. Это были бы маленькие, еле заметные мелочи, потому что такие детали могут застопорить целую производственную линию. Если нам не хватало бы дисциплины на то, чтобы держать это место в чистоте, у нас не хватило бы её и на то, чтобы поддерживать в рабочем состоянии все эти машины.

Что же случилось?

Спустя некоторое время фабрику привели в порядок, но у нас с Дебби постоянно возникали конфликты по самым разным поводам. Однажды я пришёл на фабрику, и увидел, что некоторые машины переставлены. Ранее, они были просто расставлены по помещению без всякого порядка. Теперь, Дебби расставила их исходя как из функциональных причин, так и нефункциональных. Она выстроила их в ряд и распорядилась провести уборку помещения. И я ничего ей не сказал. Словно лампочка вспыхнула над моей головой, и я понял, что Дебби больше не требуются мои детальные указания. И их больше не было. С тех пор, она справлялась со всем просто блестяще, и потому, что поняла основной принцип. Фабрика работала отлично.

Звучит так, как будто ей всё пришлось выяснять самой.

Да, но это требует времени. Приведу пример из NeXT. Наверное, у нас самая автоматизированная фабрика в мире. Наша материнская плата сходит с производственной линии нетронутой человеческой рукой. У нас целый комплекс высокотехнологичных роботов, часть из которых мы приобрели, а часть создали сами. Сейчас все эти роботы имеют разную цветовую маркировку, хотя изначально я хотел, чтобы они были все одного цвета. По этому поводу мы прошли через множество трудностей, так как компании по производству роботов не практиковали использование какой-либо другой расцветки, кроме своей собственной. Люди на нашей фабрике спрашивали меня, «Почему так важно, чтобы они были окрашены в один цвет? Мы не понимаем». Нам пришлось сесть и объяснить всем. Даже после этого, людям понадобилось полгода, чтобы всё понять.

И каковы же были причины?

Во-первых, нам было важно, чтобы там всё выглядело красиво, потому что мы водим туда клиентов. Им предстоит сделать решение об использовании продуктов компании NeXT, и им нужно понимать, что производственный процесс проходит качественно. Но на самом деле, мы не хотели, чтобы люди видели фабрику как набор раздельных автоматизированных систем. Мы хотели, чтобы они воспринимали её как единое целое. Например, на одного из роботов приходится много нагрузки, и это замедляет производство. Эту проблему можно решить, реорганизовав производственную линию, но только если видеть в фабрике единое целое. Полгода ушло у работников, чтобы прийти к пониманию этого, но теперь это – часть их мировоззрения. Много времени потрачено на объяснение этих концепций и их важности, причём не только в абстрактном плане, но и с точки зрения вполне реальных осязаемых вещей. Вот в чём суть создания культуры компании.

Сейчас в таких вещах у вас больше влияния, чем было в Apple? Бытует мнение, что Apple стала плодом труда целой команды, в то время как NeXT – ваше личное детище.

Правда есть такое мнение?

В некоторой степени. Конечно, в Apple в то время не было знаменитостей. Теперь же знаменитость - вы.

Всем нам свойственно сводить реальность к символам, но Суперменов не бывает. Всё значимое и судьбоносное создаётся с командой.

Быть знаменитостью – проблема или преимущество?

Это интервью для журнала People?

Секундочку, ведь это справедливый бизнес-вопрос. Наверное «знаменитость» - не совсем верный термин, но вы наверняка привлекаете молодых, перспективных и талантливых работников, для которых ваша компания – идеальное место работы. Не думаете ли вы, что то, что делает вас лидером, иногда мешает им возражать вам, когда это было бы разумно?

Опять же, это зависит от рабочей культуры. В NeXT мы поощряем дух индивидуальности, и часто мы часто не согласны друг с другом — на всех уровнях. У новых работников не уходит много времени, чтобы понять, что сотрудники довольно часто не соглашаются со мной. Это не значит, что я не могу не соглашаться с ними, но это значит, что побеждают лучшие идеи. У нас у всех общие интересы. Не зацикливайся на том, чья идея. Выбери лучшую и – вперёд!

Что люди ожидают от вас?

Думаю, у людей вне NeXT на наш счёт весьма высокие ожидания, так как у нас много специалистов с отличным послужным списком. Перед тем, как мы выпустили машину, большинство не думали, что мы оправдаем ожидания. По отзывам – мы превзошли все ожидания, и это – палка о двух концах. Теперь мы должны поддерживать высочайшую планку, но, ведь кроме всего прочего, это ещё и возможность.

У вас когда-нибудь были сомнения о том, оправдаете ли вы ожидания или превзойдёте их?

Я не думаю об этом в таком ключе. Просто создавай лучшее, что можешь, и не выставляй напоказ, пока не поймёшь, что всё правильно. И неважно, что говорит тебе твой ум, сердце всё равно начинает стучать очень быстро, когда показываешь людям плоды своих трудов.

Что скажете об ожиданиях от себя самого? Многие известные лидеры компаний часто говорят, что вернули бы время вспять, сделав всё по-другому. Они думают, что если нечто не больше по важности, а значит — необязательно по масштабу, то оно не стоит попытки.

В первую очередь, вы должны понимать – это моя третья попытка. Macintosh был второй попыткой. Я к тому, что многие из нас возвращались, вновь начиная с нуля в гараже. Apple была для нас финансовым механизмом, а двигательной силой были продажи. Однако вскоре мы многое переосмыслили в Apple, и пришлось всё начинать с чистого листа.

Вы имеете в виду, что уже не раз доказывали себе, что можете начинать снова?

Я имею в виду, что на этот раз моя мотивация слегка отлична. Компьютерная индустрия молода. Её историю и будущее я вижу как один длинный вектор. И мы прошли лишь первый дюйм длины этого вектора. По какой-то причине, сейчас мы в правильной позиции для изменения его направления. Стоит слегка накренить этот вектор на первом дюйме длины, и на отметке в три мили отклонение будет гигантским. Думаю, Apple II и Macintosh contributed как раз внесли свой вклад в движение этого вектора — по крайней мере, для индустрии компьютеров. Надеюсь, машины NeXT также внесут свою лепту.

Это – нелёгкая задача.

Разумеется. Это значит, что нам предстоит добиться успеха в самом крупном его масштабе. Наименьший наш конкурент сегодня стоит 1.75 миллиардов долларов. Миру не нужна ещё одна стомиллионная компьютерная компания. Если мы хотим занять своё место под солнцем, и увидеть эффект, нами произведённый, - нам придётся неплохо потрудиться. Тут, мы с нуля строим миллиардную компьютерную корпорацию.

Как возможно на деле спланировать такой рост?

Никак. Кто-то однажды сказал мне, «справляйся с верхушкой, а низы последуют». Что такое «верхушка»? Это вещи, которые необходимо сделать в первую очередь. Какова наша стратегия? Что говорят клиенты? Насколько мы ответственны? У нас ли лучшие продукты и лучшие специалисты? Вот на таких вопросах мы должны сконцентрироваться.

Таковы важнейшие  цели NeXT?

У нас три первоочередных цели. Первая – создавать лучшие в мире персональные компьютеры. Их можно объединять в сети и группы, но по одному компьютеру на одного человека. Во-вторых, мы хотим быть компанией, куда молодые светлые умы смогут приходить и сразу получать большую ответственную работу. Если мы будем привлекательны в качестве места для работы, мы сможем нанимать самых перспективных и талантливых работников. Третья же цель – обеспечить то, что все те, кто привнёс свою лепту в успех компании – получит его часть.

Вы как-то сказали, что люди делают самые выдающиеся вещи в двадцать. Сейчас вам 33…

…и в любой момент может исполнится 34.

Учитывая ваши амбиции с NeXT, не вызывает ли это волнений у вас?

Нет, думаю, я сделаю самую выдающуюся часть своей работы в ближайшем будущем. Я хочу добиться самого лучшего, то есть проложить путь в этой индустрии самым светлым умам. Сейчас, однако, моя работа состоит в том, чтобы помочь им наметить цели и уйти с их пути.

Это коренным образом отличается от роли постоянно щепетильного наставника. Для этого требуется опыт и зрелость.

На счёт этого – не знаю. Я всё ещё работаю, засучив рукава. А когда придёт время – я дам работать другим. Но в такой амбициозной компании как NeXT, всегда кто-то нуждается в твоей помощи. Так что сидеть без дела не приходиться.

Кажется, вы много думали о своей роли.

Да, когда делаешь что-либо в первый раз, полагаешься на хорошие инстинкты, но не понимаешь процесс с рациональной точки зрения. Можешь добиться весьма высоких результатов, но полной уверенности в том, как ты это сделал, у тебя нет. Требуется время, чтобы понять процесс. Затем тебе выпадает шанс проверить своё понимание вещей. Некоторые покажут тебе то, что ты ошибся; другие – твою правоту. Тебе нужно обращать внимание. К третьему разу, у тебя должно сложиться достаточно устойчивое понимание процесса. Это понимание ты можешь использовать для повышения своих результатов. Так мне кажется. Многие из нас долгое время работают вместе.

Итак, вы сможете избежать ошибок?

О, мы наделаем их целую кучу. В этоМ-то и заключается жизнь. По крайней мере, они будут новыми и творческими.

Если вы упомянули это, то в первые годы существования Apple, Воз был инженером, однако именно вы превратили его идеи в продукты. Как вы сейчас оцениваете свою роль в плане создания продукта?

Думаю, для создания хорошей компании нужно, чтобы все аспекты её работы руководствовались той же философией, что и её продукт. Производство для нас – логическое продолжение работы инженеров. Свою работу мы всё больше воспринимаем как разработку программного обеспечения для различных интересных устройств ввода-вывода. Она требует столько же интеллектуальной работы и стратегии, как и сам продукт. Если не обращаешь внимания на процесс производства, ты будешь ограничен в том, что ты можешь спроектировать, как инженер. Некоторые компании рассматривают производственную часть как необходимое зло, а другие – как нечто природное и естественное. Ну а мы видим этот процесс как огромную возможность получить преимущество над конкурентами.

Вы всегда так считали?

Всегда с тех самых пор, как побывал в Японии в начале 80-ых. И добавлю, та же самая концепция верна и для продаж и маркетинга. Вам требуется организовать продажи и маркетинг, нацелив его на «воспитание», предоставляя реальные услуги, вместо простого крика и передвигания коробок. Это крайне важно. Ведь для большинства клиентов, ваши менеджеры по продажам – и есть ваша компания. Этому стоит уделять особое внимание. Смысл в том, что наша философия – не философия продукта. Это философия, выражающая наше отношение ко всему - как финансам, так и информационным системам. Можно небольшое отступление?

Конечно.

В качестве примера давайте возьмём решение автоматизировать фабрику. Для этого может быть масса причин, вроде качества продукции и прочего. Однако существует и ещё один эффект от автоматизации, если компания растёт очень быстро -  отпадает необходимость в найме большого количества сотрудников. Когда слишком быстро и больших количествах нанимаешь новых сотрудников, ты не успеваешь их должным образом подготовить, и это отрицательно сказывается на качестве. Сохранить это качество будет легче при автоматизированном производстве. То же самое верно и в других аспектах работы компании — ведении счетов, например. С хорошо отлаженной системой автоматизации, можно перевести на её основу множество функций. В таком случае не нужно нанимать людей, что сохраняет вашей компании огромные средства. Так, для создания хорошей успешной компании, вам требуется больше, чем просто хороший продукт. Необходимо уделять внимание всем самым разнообразным аспектам, и быть с этими аспектами настолько же агрессивным, как и с конечным продуктом. Иначе, большинство времени будешь уделять починке сломанного. А это так типично для компаний с быстрым ростом. Половина времени уходит на исправление проблем — с системой фондовых опционов, маркетинговыми стратегиями, информационными системами, и так далее и тому подобное.

Остановимся тут. Представим, что кто-то намерен создать компанию, не имею таких ресурсов, каковые имеются у вас. Эти советы действенны в этом случае?

Очевидно, невозможно построить многомиллионную полностью автоматизированную фабрику, если нет денег. Но многие вещи требуют лишь энергии. Например, возьмём систему акций. Вам необходима помощь консультанта и юриста. Большинство людей неосторожно подбирают консультантов юристов. Интервьюирование десяти адвокатов не стоит денег, но затратно по времени. Большинство не делает этого, так как не считает это необходимым. Но это важно. Это сэкономит вам бесчисленное количество часов в будущем. То же самое и с бухгалтерами, экономистами, инженер-консультант, и так далее. Потому что вам требуются люди, которые будут в состоянии справиться с проблемами и предложить разумные решения.

Создается впечатление, что у вас в этой сфере большой опыт в Apple.

Конечно.

Просто лично наблюдение – вы гораздо больше интересуетесь бизнесом, чем нам казалось.

Бизнес – это то, чем я занимаюсь.

Однако же у вас репутация человека, уделяющего больше внимания технической стороне вопроса.

В этом уравнении есть техническая часть, и бизнес-часть,  то есть производство, распространение и прочее. А затем следует кадровая часть. Нужно сложить все эти переменные в одно единое уравнение.

Позвольте сентиментальный вопрос? В нашем деле мы редко видим человека, пользующегося нашим продуктом, разве что в самолётах иногда. Но ваши продукты постоянно используются клиентами. Часто думаете о том влиянии, что вы оказали на жизни людей?

Да, иногда. Сегодня утром я приезжал в школу, и увидел там несколько компьютеров Apple II, и все были очень ими увлечены. Затем я получил письмо, в котором о компьютере Mac писалось: «До того, как я попробовала в использовании Mac, никогда не думала, что смогу работать с компьютером».

В некотором смысле, вы не можете знать, как люди используют компьютеры, когда те попадают к ним?

Нет, не знаю. На определение первичных возможностей компьютера иногда уходят годы. Потребовалось пять лет, чтобы пользователи могли по достоинству оценить все передовые возможности Apple II. С Macintosh это заняло три или четыре года. Поэтому важно уделить внимание «сырой» производительной мощности машины, выпуская её.

Осознавали ли вы, что создаёте целые новые индустрии, впервые выпуская Apple II и Mac?

С Mac это было достаточно ясно; с Apple II – не настолько. Но я должен сказать, что наблюдать это в реальности – совершенно другое, чем воображать это. Думаю, все те, кто принимал участие в создании Mac, ожидают от него многого.

Основательная генеральная уборка на http://otvet-chist.ru/ выгодно и со скидкой.