Интервью со Стивом Джобсом для журнала BusinessWeek 12 октября 2004 года

Apple: яблочное семя инноваций.

Деловой журнал BusinessWeek. Интервью Питера Барроуза (Peter Burrows) со Стивом Джобсом. Дата проведения интервью - 12 октября 2004 года.

В эпоху, когда большинство производителей технологий затягивают ремни потуже, лишь одна компания выходит вперёд, продолжая вводить инновации – и это Apple Computer. Другие урезали бюджет на исследования и разработки, сконцентрировавшись на улучшении уже существующих линиях продуктов. Но не компания Apple. Комбинируя техническую грамотность с новый концепцией продажи музыки в Сети, музыкальный плеер iPod от компании Apple стал наиболее влиятельным технологическим продуктом последних лет. В то же время, с успехом Apple поддерживает свою репутацию разработчика наиболее элегантных внешне, и наиболее простых в использовании персональных компьютеров.

Более всех этот успех приписывают исполнительному директору Стивену Джобсу, основавшему Apple в 1976 – но уволенному из компании в 1985, и триумфально вернувшемуся в 1997. Редактор компьютерных новостей делового журнала BusinessWeek Питера Барроуз побеседовал о природе инноваций со Стивом Джобсом, работающим в неполную нагрузку после операции по удалению опухоли щитовидной железы. Вот редактированные выдержки из этой беседы:

Вопрос: Уже долгое время Apple являлась идеальным местом работы для молодых и перспективных инженеров. Однако компания, казалось, потеряла позиции в тот период, пока вас не было с ней. Что же случилось?

Ответ: Давайте начнём с начала. Мы оба Стивом Возняком [соучредителем Apple], - думаю, я могу говорить от его имени, - сформировали своё видение развития компании ещё в то время, когда работали в Hewlett-Packard в конце 1960-ых - начале 1970-ых. Первейшим правилом там было – создавать отличные продукты. Компания Apple создала персональный компьютер в его современном представлении, а затем, восемь лет спустя [с появлением Mac], мы создали графический пользовательский интерфейс таким, как все мы его сегодня знаем. Однако затем – компания погрузилась в спячку на целое десятилетие.

Чему может научить опыт Apple в борьбе за инновации в то десятилетие до вашего возвращения в 1997 году?

Даже в компании, производящей технологии, необходима культура, направленная на продукт. Во многих компаниях есть толковые инженеры и масса отличных специалистов. Но в конечном счёте, должна существовать какая-то гравитационная сила, объединяющая их всех вокруг единой цели. Иначе все ваши – даже самые лучшие разработки – будут «парить в невесомости». Именно такой силы не хватало Apple в тот период. Кое-что им удалось, но создать этот единый порыв им оказалось не под силу. Люди спрашивают меня, почему Apple не была успешной все эти годы, и достаточно просто винить в этих неудачах определенных лиц. Разумеется, и не без этого. Но есть более разумное объяснение такому положению вещей. Apple удерживала монополию на графический пользовательский интерфейс целых 10 лет. Это достаточно долго. Как теряются монополии? Задумайтесь. Очень хорошие разработчики создают очень хороший продукт, и компания получает монополию. Но далее, уже не эти хорошие разработчики должны держать компанию «на плаву». Это – работа специалистов по маркетингу, или же тех, кто расширяет бизнес, открывая филиалы в Латинской Америке, или кто-то в этом роде. Потому что, какой смысл стараться сделать продукт компании ещё лучше, если единственным своим конкурентом являешься ты сам? И только ты сам можешь отнять у себя клиентов.

Таким образом, определённые люди продвигаются по карьерной лестнице высоко вверх? Например, руководители отдела продаж. Джон Акерс из IBM – идеальный пример. А потом, однажды, монополия по каким-то причинам исчезает. К этому времени лучшие разработчики уже покинули компанию, или же их попросту никто не слушает. Итак, компания проходит через этот «турбулентный» период, и одно из двух: или выживает, или же нет.

Это – обычное дело для индустрии технологий?

Посмотрите на Microsoft. Кто там управляет?

Стив Балмер.

Правильно, продавец. Дело закрыто. Точно тоже случилось и с Apple.

Как компании Apple удалось вновь захватить инициативу?

На всех собраниях я был самым молодым, а теперь же – я чаще всего, - самый старший. И чем старше я становлюсь, тем больше я убеждаюсь, что мотивация ведёт нас вперёд. Первичной целью Hewlett-Packard было создание отличных продуктов. А наша первичная цель заключается в создании лучших в мире персональных компьютеров, а не в том, чтобы быть самыми большими и самыми богатыми. У нас есть ещё одна цель – всегда получать выгоду, - как в деньгах, так и в возможности создавать высококлассные продукты дальнейшем. На каком-то этапе, Apple потеряла эти цели, и эти небольшие перемены вылились в огромные последствия. Когда я вернулся, мы вновь превратили Apple в «продукт-ориентированную» компанию.

Как вы управляете разработкой инноваций?

Мы нанимаем людей, создающих лучшие в мире продукты. Вы бы удивились, если бы узнали, как напряжённо они тут работают. Они работают в ночную смену и в уикенд, иногда не бывая дома достаточно долгое время. Иногда люди работают в Рождество, чтобы удостоверится, что фабрика на другом конце мира работает как нужно, и что продукция там высочайшего качества. Люди проявляют участие и заботу, и это сразу видно. Меня часто спрашивают, почему клиенты Apple так верны нам. Это так не потому, что они принадлежат к Церкви Mac! Это нелепо. Они верны потому, что когда покупаешь наш продукт, а три месяца спустя с чем-то не можешь разобраться, то совсем скоро находишь решение. И ты думаешь: "Ух-ты, кто-то там, в Apple, уже подумал об этом!" А потом, ещё три месяца спустя, ты делаешь то, что не пытался сделать ранее, и опять думаешь: "эй, да они и об этом позаботились!» И полгода спустя – это происходит вновь. Больше почти ни с каким продуктом в мире такого не бывает, а с Mac – это именно так. И то же самое с iPod.

Какова роль исполнительного директора в этом процессе?

Я не знаю. Может, главного по уборке?

Серьёзно, многие люди приписывают огромный успех Apple вам лично. В какой степени этот успех является вашей заслугой?

Я – настоящий счастливчик, я вырос в этой индустрии. На первых порах я сам делал всю работу - документацию, продажи, поставки, подметание полов, покупку чипсов, всё что угодно. Я своими руками собирал компьютеры. Потом индустрия «выросла», а я всё ещё всем этим занимался. Не все об этом знают, но три месяца спустя после моего возвращения в Apple, мой оперативный администратор ушёл с поста. Я никого не мог найти на этот пост, ни внутри компании, ни ещё где либо, никого, кто знал бы столько же, сколько он… и я сам. Так что девять месяцев я сам делал его работу, пока я не встретил того, кто бы справился – Тима Кука. И с тех пор он всегда был с нами. Разумеется, я никому не сказал, ведь у меня и без того было две работы [исполнительный директор Apple и анимационной компании Pixar Animation Studios], и не хотел, чтобы люди задумывались, справлюсь ли я с третьей. Но после прихода Тима в правление, мы «перекроили» логистику компьютерной индустрии. Мы уже пять лет делаем это лучше, чем Dell!

После выпуска iPod, Apple продвинулась на шаг дальше в сфере пользовательской электроники. Но вы всё ещё являетесь не самым влиятельным игроком, хотя и метите в мировые лидеры. Будете ли вы прикладывать усилия, чтобы стать мировым гигантов вроде Sony или Samsung?

Само сравнение с Sony – это уже достижение. И я польщён. Мы действительно очень уважаем эту компанию и то, что она сделала. Но мы только стремимся создавать отличные продукты. Мы заняты теми сферами деятельности, где мы можем сделать значительный вклад. В это я всегда верил. Я всегда стремился к тому, чтобы компания владела первичной технологией во всём том, что производит. Например, возьмём аудио. На протяжении долгих лет первичной технологией в CD или DVD-плеере являлся разметочный механизм. Но мы убедились, что основной технологией вскоре станет программная оболочка, а по части разработки ПО – мы весьма неплохи. Так мы разработали iTunes, которая затем переросла в iTunes Music Store. В «железе» мы тоже разбираемся, но наша стихия – разработка программного обеспечения. Это привело нас к мысли, что мы сможем перевернуть мир музыки. Так мы и сделали.

Многие говорят, что сейчас мы переживаем период, когда подвижки в различных цифровых технологиях – от приводов и чипов до мониторов и сетевого оборудования, - изменят саму природу инноваций. И вместо того, чтобы начинать всё с нуля,  для инноваций будет достаточно по-новому скомпоновать все эти элементы.

Конечно, невозможно изобрести всё. Но в чём первичная технология? В чём концепция продукта? Как этот продукт концептуализируется? Я гарантирую вам, что 1.8-дюймовый жёсткий диск не был изобретён специально для  iPods. Но он и не является для iPod первичной технологией.

Как вы систематизируете инновации?

Система состоит в том, что системы нет. Это не значит, что у нас нет процесса. Apple – очень дисциплинированная компания, наши процессы отлично отлажены. Но всё дело не в этом. Процесс делает нас более эффективными. Но инновации возникают, когда мы встречаемся в коридоре, или звоним друг другу в пол-одиннадцатого вечера, чтобы рассказать о новой идее или предложить новый способ решения проблем. Инновации рождаются в закрытых собраниях шести людей, собранных кем-то, кто думает, что придумал самое крутое новое изобретение и хочет знать мнение других и его изобретении. Инновации рождаются, когда говоришь «нет» 1000 вещей, чтобы убедиться, что труд не будет  безрезультатным, и что ты не пойдёшь по неверному пути. Мы всегда думаем о новых для себя рынках, но сконцентрироваться на необходимом можно только с казав «нет» массе других идей.

Насколько вы вовлечены в инновации Apple?

Я часто занят самыми различными делами в рамках наших проектов. И у меня отличная команда исполнителей, которым я мог доверить половину своей рутинной ежедневной работы, чтобы сконцентрироваться на новых начинаниях компании. Я тратил и трачу на это массу времени. Раз в неделю в течение двух или трёх часов я  встречаюсь со своей командой разработчиков OS X. Также есть отдел, занимающийся приложениями iLife. Так что у меня всегда кипит работа с новыми разработками. А команда исполнителей, как я и сказал, берёт на себя половину моей работы. Мне нравится и им нравится

Так ключ к успеху в том, чтобы тебя окружали люди, стремящиеся к совершенству.

Когда я вернулся в компанию, в Apple забыли, кем мы были. Вспомните рекламную кампанию "Думай по-новому" [с участием великих новаторов, таких как Эйнштейн, Мухаммед Али и Ганди]. Конечно, она была разработана для клиентов, но во многом она была направлена и на саму компанию Apple. Очень многое можно сказать о человеке, изучив его кумиров. Эта рекламная кампания была разработана, чтобы напомнить нам, кто наши герои и кто мы сами. Мы забыли это. Иногда компании забывают кто они. Иногда память к ним возвращается, иногда - нет. К счастью, мы очнулись от наваждения. И пошли по верному пути. В итоге, мы – не самые богатые на планете, но мы – лучшие в том, что мы делаем. А Apple делает лучшую работу в истории человечества. Я действительно в это верю. И ещё очень многое нам предстоит сделать.

Вы вернулись на работу в неполную нагрузку. Собираетесь перейти на полную?

Да. И эта необходимость – одна из тех вещей, которую я ясно понял из всей этой истории с раком. Я понял, что люблю свою жизнь. По-настоящему. У меня – лучшая в мире семья, я люблю свою работу. А ведь это – и есть моя жизнь. Я не так часто «выхожу в свет» и не разъезжаю по конференциям. Я люблю свою семью, люблю компанию Apple, и люблю студию Pixar. И я ко всему этому вернулся. Я – большой счастливчик.