Благородная цель стимулирует инновации

В Apple есть тысячи вдохновленных сотрудников — «евангелистов» — которые вместо слов «Мы не можем этого» говорят: «Мы можем не знать, как это сделать, но мы это выясним». Стив Джобс поощряет такое отно­шение с самого начала. По словам Гэри Хэмела, автора книги «Будущее менеджмента», «благородная цель вдохновляет жертвенность, побужда­ет к новаторству и поощряет упорство. При этом она превращает боль­шой талант в исключительный успех».

В августе 2005 года один из самых смертоносных ураганов в истории США, Катрина, обрушился на штат Луизиана. Entergy, электроэнергети­ческая компания, обслуживающая регион, старалась как можно быстрее восстановить электроснабжение. Миллион клиентов потеряли электро­энергию, и полторы тысячи работников Entergy потеряли свои дома или должны были эвакуироваться. Уэйн Леонард, CEO Entergy, разрешил работникам компании сначала уладить свои личные проблемы. «Берите столько времени, сколько вам надо, прежде чем вернуться на работу, —сказал он. — День, неделю, месяц — нет вопросов». Он гарантировал им сохранность рабочих мест. То, что случилось дальше, было поразитель­но. Поразительно для любого, кто не понимает силы благородной цели. Несмотря на личные обстоятельства, почти все сотрудники Entergy не­медленно вернулись к работе. Они работали по шестнадцать часов в день семь дней в неделю.

Вот что происходит в большинстве компаний. Приведу такой пример: вы видите выставочный автомобиль — и он действительно классный, а затем через четы­ре года вы видите серийный автомобиль —ион выглядит отстойно. Понимаете, что случилось? У них было это! Они уже держали успех в руках! Но они упустили победу из-под носа! А случилось так, что у дизайнеров появилась действительно великая идея. Они принесли ее инженерам, и инженеры сказали: «Нет, мы не можем это сделать. Это невозможно». Так она стала намного хуже. Затем они принесли ее производителям, и те сказали: «Мы не можем соорудить это». И автомобиль по­лучился еще хуже.

Стив Джобс

К концу первой недели электроснабжение было восстановлено более чем у полумиллиона клиентов Entergy — замечательное достижение во всех смыслах. Никто из пострадавших работников не был вынужден вер­нуться к работе. Они хотели это сделать. Они хотели, потому что Лео­нард воспитал культуру обслуживания, основанную на одной простой концепции — оставить после себя мир лучше, чем он был до вас. Дру­гими словами, для сотрудников Entergy работа всегда была больше, чем просто источник средств к существованию. «Наши работники знают: то, что они делают, действительно изменяет жизнь людей к лучшему, — рассказал мне Леонард. — Мы не просто поставляем электричество. Мы охлаждаем дома летом и согреваем их зимой. Мы даем людям возмож­ность готовить еду, убирать дом и обучать своих детей». Если бы ра­ботники Entergy смотрели на свои должности как на «просто работу», вместо того чтобы давать надежду тем, кто остался без электроэнергии, их клиенты могли бы оставаться в темноте намного дольше. В одном из наиболее вдохновляющих электронных писем, которые я когда-либо чи­тал, Леонард говорил своим работникам:


назад далее